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Pourquoi il est urgent de développer notre capacité à ressentir ? comment faire ?

J’avais écrit il y a quelques temps un article intitulé « Adopter la posture du jardinier dans le management ». Ce matin, en prenant soin de mes plantes vertes, je réfléchissais à ce que signifie pour moi « prendre soin de la vie » et comment faire. Je pense que ça passe par notre capacité à ressentir, qu’il est aujourd’hui urgent de développer, notamment dans nos organisations.

Ça veut dire quoi « prendre soin de la vie » ?

Au niveau individuel, cela veut déjà dire prendre soin de son corps, mais aussi de tout ce qui est vivant en nous, de tout ce qui fait que nous sommes en vie : notre corps, mais aussi nos émotions, notre capacité à ressentir.

Le souci, c’est que bien souvent, nous sommes déconnectés de notre corps. Descartes a sacralisé l’homme pensant, l’Homo Sapiens : « Cogito ergo sum », « je pense donc je suis ». L’homme pensant qui grâce à son intelligence a domestiqué la nature, en est devenu le maître, allant jusqu’à oublier qu’il en fait partie. Ainsi, petit à petit, nous nous sommes déconnectés de notre corps et de nos émotions, des autres et de notre environnement, ne devenant que des hommes et des femmes pensant et agissant uniquement mus par notre intellect.

Prendre soin de la vie, c’est donc pour moi réapprendre à prendre soin de nous, des autres et de notre environnement, de la planète.

Pour y parvenir, il faut revenir à ce dont nous nous sommes coupés : notre capacité à ressentir.

Pourquoi est-il urgent de développer notre capacité à ressentir ?

Il est grand temps de nous réapproprier cette faculté de ressentir, et ce pour de multiples raisons.

Dans un monde de plus en plus complexe et incertain, l’intelligence rationnelle ne suffit plus. Il nous faut développer d’autres formes d’intelligence, et notamment une intelligence plus sensible, plus intuitive, qui nous permet d’avancer dans l’incertitude, reliés à ce que nous ressentons, en prenant comme indicateurs de bon ou mauvais choix non plus uniquement notre intelligence rationnelle mais également nos ressentis corporels et émotionnels.

Dans une logique d’efficacité, où tout va toujours plus vite et où nous sommes toujours plus dans le faire et l’avoir, nous nous sommes également petit à petit coupés des autres. Coupés de cette part sensible qui nous permet d’être véritablement en relation avec les autres, dans une posture d’écoute ouverte et authentique. Ce sont alors nos relations personnelles et/ou professionnelles qui en pâtissent. C’est insidieux car les conséquences ne sont pas toujours visibles immédiatement. Mais priver les autres de cette écoute profonde et authentique, cela les amène à leur tour à se couper de leur part sensible.  Et donc à se couper de leur intelligence émotionnelle et intuitive. Compétences dont les organisations ont cruellement besoin pour avancer dans l’incertitude. Autre conséquence : en se coupant de ses ressentis, on se coupe de ce qui est vivant dans les organisations. On se retrouve avec des organisations sans vie, sans en-vie, sans joie, sans motivation. Il est donc urgent de renouer avec notre intelligence émotionnelle et notre capacité d’empathie, non seulement pour instaurer de meilleures relations avec les autres, mais également pour développer ces autres formes d’intelligence dont nos organisations ont et auront de plus en plus besoin.

Enfin, nous nous sommes coupés de notre environnement, de la nature dont nous faisons partie et dont nous avons besoin pour continuer à exister. C’est en effet la nature qui fournit les ressources dont nous avons besoin pour développer nos entreprises, pour construire nos maisons, pour nous fournir en énergie, pour cultiver ce que nous mangeons. Nous avons perdu notre capacité à ressentir l’environnement dans lequel nous vivons, et de ce fait, nous n’en prenons plus soin et le détruisons. Nous scions la branche de l’arbre sur laquelle nous sommes assis.  C’est une autre raison pour laquelle il est urgent de renouer avec notre capacité à ressentir. Sentir et ressentir la nature, sentir que nous en faisons partie, et que prendre soin de nous, de la pérennité de notre entreprise et des générations futures passe par le fait d’en prendre soin.

Comment faire ?

Voici quelques pistes :

1/ Commencer par soi : prendre soin de soi et développer sa propre capacité à ressentir.

Comment peut-on prendre soin du vivant, qu’il s’agisse des femmes et des hommes de nos organisations ou de notre environnement, si l’on ne prend pas déjà soin de soi-même ? Pour reprendre l’image du manager jardinier : comment être un tuteur qui aide les autres à se développer si on ne prend pas déjà soin de son développement personnel ?

2/ Ralentir pour « réintégrer » son corps et se mettre à l’écoute de ce qui se passe en soi.

3/ Avoir des pratiques qui nous ramènent à notre corps et à nos sens, à notre capacité à ressentir : par exemple, cuisiner, jardiner, marcher dans la nature, pratiquer le yoga ou la méditation en pleine conscience, danser.

4/ Développer notre intelligence émotionnelle, dont la très sérieuse Harvard Business Review a d’ailleurs fait son dernier hors série : ré-apprendre à ressentir nos émotions, les accueillir, identifier le message qu’elles ont pour nous. Comprendre en quoi elles sont un précieux allié déjà pour nous : c’est le premier pas pour avoir envie d’être à l’écoute des émotions des autres.

Les émotions sont là pour nous animer, nous donner l’en-vie d’agir. Issues du latin « emovere », le but des émotions, c’est de nous mettre en mouvement. La peur est là pour nous dire de fuir. La colère pour nous pousser à agir, face à un besoin de respect ou de justice. La tristesse nous pousse à aller chercher du réconfort. Les émotions sont de l’énergie à l’état brut, et en cela, elles nous mettent en mouvement. Elles nous font nous sentir vivants.

Pour pouvoir les ressentir, il faut déjà être « dans son corps » (et pas uniquement dans le mental), pour être à l’écoute de celui-ci. Car les émotions s’expriment en premier lieu par des ressentis corporels. Par exemple, la peur peut se manifester par une boule dans le ventre, la colère par la contraction des mâchoires, l’amour par une sensation de papillons dans le ventre…

5/ Quand on est manager ou dirigeant :

– Prendre des temps entre pairs où ces moments d’écoute profonds et authentiques sont pratiqués : via entre autres pratiques du co-développement, des cercles de résonance, ou en faisant partie d’une association comme EVH par exemple.

– S’autoriser des temps de pause, qu’il s’agisse de formations de développement personnel, de retraites, ou autre.

Bien sûr, tout cela est précieux pour tous, et pas uniquement pour les managers ou les dirigeants. Mais ça commence par là, car ce sont eux qui impulsent le mouvement, qui montrent la voie. Sans managers ou dirigeants reliés à cette intelligence émotionnelle et intuitive, l’organisation dans son ensemble ne peut pas développer ces capacités.

C’est là un enjeu clé pour avancer dans ce monde de plus en plus complexe et incertain. Et au-delà de la période que nous traversons, c’est un enjeu clé pour l’avenir de l’humanité…

Je conclurai avec cette magnifique citation de Pierre Rabhi :

« Il nous faudra bien répondre à notre véritable vocation, qui n’est pas de produire et de consommer sans fin, mais d’aimer, d’admirer et de prendre soin de la vie sous toutes ses formes. »

Cet article vous a plu ? N’hésitez pas à le partager !

Envie d’aller plus loin ? Voici plusieurs propositions qui peuvent vous intéresser :

  • Je donne des formations pour développer son intelligence émotionnelle et sa capacité d’empathie.
  • J’anime des cercles de mindful co-développement et cercles de résonance, qui permettent de développer par la pratique son intelligence émotionnelle et intuitive.
  • Je co-anime avec Delphine Coffart (La Respiration Créative) un parcours de trans-formation vers un leadership plus conscient, dans lequel les dirigeants apprennent à développer d’autres formes d’intelligence : émotionnelle, corporelle et intuitive.
  • Nous sommes adossées à la structure de portage salarial REACTIF qui est organisme de formation référencé Datadock, permettant de bénéficier d’une prise en charge des coûts des formations.

Pour en savoir, contactez-moi !

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Nouveau Monde cherche nouveaux leaders pour reconnecter les têtes au cœur !

Je vous partage ici une synthèse ainsi que des passages du livre « Nouveau monde cherche nouveaux dirigeants, leadership humaniste » de Nathalie Rodary, que je viens de terminer. Un livre à lire d’urgence si vous vous demandez comment vous pouvez agir, en tant que dirigeant, pour contribuer à un monde meilleur.

Un diagnostic sans appel : Notre vieux monde doit se réinventer radicalement… ou disparaître

Notre vieux monde est à bout de souffle. Epuisement des ressources planétaires, épuisement des femmes et des hommes comme en témoigne le taux de burn-out. La quête de sens n’a jamais été aussi forte dans le monde du travail, et pour cause : où est le sens de ce système qui épuise les Hommes et la planète, qui accentue les inégalités, les riches étant toujours plus riches et les pauvres toujours plus pauvres ?

Notre vieux monde doit se réinventer radicalement… ou disparaître. Cela peut paraître exagéré, mais ne l’est pas en réalité. Les signaux sont là depuis longtemps et sont de plus en plus forts. Toutes les crises que nous vivons « sont autant d’appels à nous réveiller, à sortir de notre profonde léthargie. Ces crises sont autant d’alertes que nous envoie notre corps planétaire, comme pour nous signifier que nous sommes malades. »

« Les temps sont venus de changer de route, et ce changement est un saut, un saut de conscience. Soit l’humanité fait ce saut de conscience et gagne ainsi une nouvelle façon d’être au monde qui engendre un Nouveau Monde, soit elle est destinée à disparaître, son état d’évolution et sa façon d’être actuelle ne lui permettant pas d’aller plus loin, positivement, dans la même direction, au rythme de croissance qui est le sien. »

Nous avons besoin de nouveaux dirigeants, animés par une nouvelle conscience et porteurs d’une nouvelle vision 

Dans ce très bel ouvrage, Nathalie Rodary lance un appel à de nouveaux dirigeants : des dirigeants humanistes, c’est-à-dire au service de l’humain, au service du bien commun, animés par une nouvelle conscience qui prend sa source au plus profond de leur Être, dans cette conscience qui sait que nous sommes tous reliés par un destin commun, planète et Hommes.

Einstein nous disait très justement : « Aucun problème ne peut être résolu sans changer le niveau de conscience qui l’a engendré. »

Notre monde a besoin de nouveaux dirigeants courageux, qui osent prendre une autre direction, en cohérence avec la conscience qui les anime. Il ne s’agit pas d’amener quelques réformes mais bien de transformer complètement les systèmes en place, en partant d’une page blanche : « Les ré-formes concernent l’ancienne forme, qu’elles tentent de rétablir, d’affiner ou d’améliorer. Or, quand on est en bout de route, il n’y a plus rien à optimiser et c’est bien une route d’une nouvelle forme qu’il s’agit de dessiner. Il s’agit alors de trans-former. » Cela demande du courage, car il faut laisser mourir l’ancien monde, laisser mourir ce qui n’a plus lieu d’être, les anciens systèmes, et oser inventer le nouveau.

Notre monde a besoin de nouveaux dirigeants porteurs d’une nouvelle vision, une vision qui fait sens par rapport aux défis qui sont devant nous. « Si tant de gens freinent le changement en entreprise, c’est avant tout qu’il y a un problème de leadership et de vision.(…) Pourquoi les personnes vous suivraient-elles ? Pour quoi ? Et pourquoi ? »

Notre monde a besoin de nouveaux dirigeants reliés à leur cœur. Car c’est le cœur qui permet d’agir en étant aligné avec ce qui nous anime profondément, c’est le cœur qui amène la cohérence qui fait tant défaut aujourd’hui. C’est le cœur qui permet de sortir de la dualité, de l’égo. C’est le cœur qui nous permet de ressentir, de sentir que nous sommes tous reliés, tous interdépendants.

La transformation commence par soi : il s’agit de se reconnecter à ce qui nous appelle au plus profond, notre raison d’être 

La création de ce nouveau monde passe par une transformation qui est, en premier lieu, intérieure. Transformation qui prend sa source dans la croissance de notre conscience. « Comme pour toute chenille en passe de muter vers autre chose, l’expérience de transformation est interne. »

Il s’agit de reconnecter à cette « intelligence spirituelle » dont parle Romain Cristofini dans son livre « L’intelligence spirituelle au cœur du leadership ». Pour Nathalie Rodary, il s’agit de nous reconnecter à notre propre lumière. « Nous ne sommes pas venus sur Terre pour survivre, nous sommes venus sur Terre pour nous réaliser, c’est-à-dire pour déployer et partager aux autres la lumière qui nous anime (anima), en d’autres termes, grandir pour la faire jaillir. »

Pour y parvenir, il s’agit de se reconnecter à ce qui nous appelle au plus profond, notre raison d’être :

« Nous avons tous quelque chose d’unique, qui nous anime, que nous sommes venus offrir et partager aux autres, pour le plus grand bien de tous. »

Pour découvrir notre raison d’être, il faut savoir s’arrêter et faire silence, laisser du vide et de l’espace, pour entendre la réponse à ces questions : « Qui es-tu ? Quelle est ta contribution unique au monde ? » C’est cela finalement le vrai courage : le courage d’être soi et de ne plus s’identifier au personnage que l’on a construit. « C’est un chemin individuel de dépouillement pour revenir à l’essentiel car tout est déjà en Soi, rien n’est à aller chercher à l’extérieur. »

Ainsi, « nous avons tous une raison d’être intrinsèque, unique. (…) De même, chaque entreprise a une raison d’être. Une entreprise qui n’en aurait pas n’est pas destinée à durer. Car tel un arbre sans tronc, autour de quel axe pourrait-il se recentrer en cas de coup de vent économique ? Si son seul moteur est d’être dans le vent (« à la mode »), c’est là une ambition de feuille morte : sans ancrage, sans vie. »  J’ajouterais que si son seul moteur est de faire des profits, il en va de même.

« Ainsi, les entreprises, en tant qu’entités vivantes, participent-elles aussi au grand mouvement de la vie qui consiste à donner de son talent, de sa raison d’être au monde, en cohérence. En cela les entreprises ont un rôle fondamental à jouer au service de l’humanité. Elles sont un acteur de la transformation et de l’évolution humaine, et doivent travailler à cette conscience-là. »

« L’heure est à la trans-formation : au changement de forme. Et cela commence par nous-mêmes. Oui, car l’humain est au cœur : nous sommes au cœur des problèmes, puisque ceux que nous tentons de résoudre ont été créés par nous ; nous sommes au cœur de la résolution de ces problèmes. En un mot, nous sommes l’outil de cette transformation : si je transforme, alors le monde trans-forme. Et sans ego le monde transforme vite. Et comprenons bien qu’il ne s’agit pas changer de nature. C’est au contraire se reconnecter à sa vraie nature pour la déployer dans une nouvelle forme. »

Pour créer ce nouveau monde, nous avons donc besoin de nouveaux dirigeants, reliés à leur nature profonde, mais aussi en équilibre et en paix avec eux-mêmes. L’un amenant l’autre, à mon sens. « En paix avec soi-même, nous sommes en paix avec l’autre et avec la vie tout court. (…) Les problèmes d’environnement et d’écologie de ce vieux monde que nous quittons ne sont que des problèmes d’écologie relationnelle, de soi avec soi, de soi avec les autres, de soi avec son environnement, de soi avec la vie.(…) Si nous cultivons avec nous-mêmes une relation de paix et d’amour, nous cultivons nécessairement une relation de paix et d’équilibre avec notre environnement. (…) En paix avec nous-mêmes, le besoin de dominer nous est devenu étranger. Dans notre Nouveau Monde, la coopération devient la règle. »

Une coopération qui est « beaucoup plus créative que la compétition », comme l’affirme Matthieu Ricard.

Nouveau monde cherche nouveaux leaders : des leaders humanistes

Tout d’abord, re-définissons ce qu’est un leader. « Le leader est celle ou celui qui inspire une nouvelle vision vers laquelle nous emmener et que l’on a envie de suivre. (…) Le leadership n’est pas un statut, un titre ou une fonction, mais une énergie qui meut et émeut. (…) Le leader n’est pas un dirigeant assis sur une position pyramidale et hiérarchique « à la tête de… ». Le leader n’est pas au-dessus, il est devant, il est à l’avant-garde car il est déjà dans ce monde d’après. (…) Le leader est quelqu’un que l’on suit volontiers, mû par une dynamique personnelle convaincante qui va au-delà du Moi, car elle est reliée au Soi. »

Parmi les différentes définitions du leader humaniste que donne Nathalie Rodary, j’ai retenu les suivantes, qui résonnent particulièrement pour moi :

« Un leader humaniste est un leader de la transformation : gardien de l’âme et créateur, en cohérence, de la nouvelle forme éclairée. »

« Un leader humaniste sait reconnecter les têtes au cœur. »

« Un leader humaniste est un dirigeant qui a conscience de ce qui motive sa démarche, de ce qu’il porte, de l’essence même de sa raison d’être, de celle de son entreprise ou de « ses entreprises » au sens large et qui l’exprime. Rappelons-le, l’argent n’est jamais au cœur de sa démarche. »

« Un leader humaniste est fondamentalement quelqu’un qui nous aide à grandir, car c’est un chemin qu’il a déjà emprunté pour lui. Il n’est pas celui ou celle qui aime nos faiblesses mais celui ou celle qui nous aide à nous en libérer avec exigence, nous rendant par là-même notre dignité. C’est quelqu’un qui a lui-même travaillé sa propre cohérence pour être aligné, ancré, avec des repères internes et une structure solides. »

« Un leader humaniste est centré au cœur, car c’est ici que nous pouvons être un observateur paisible des faits et puis agir ensuite à partir du cœur. Nos actions nous sont alors dictées au cœur, elles nous viennent fluides, naturelles, sans forcer. »

« Un leader humaniste ne se bat pas contre l’obscurité, mais la dissout par sa seule présence. C’est sa nature d’être. Il n’agit pas « contre » mais « pour » et permet ainsi l’émergence d’un autre monde, d’une autre réalité. »

En marche vers ce nouveau leadership !

En conclusion : « Pas de Nouveau Monde sans nouveau leadership à la tête des organisations, des entreprises, des Etats et de tout le système. Car en posture de « tête », notre impact sur celles et ceux dont nous avons la responsabilité est énorme. »

« Il est temps de nous mettre en route sur ce chemin si nous ressentons être cette femme ou cet homme, porteurs d’une conscience, d’une vision qui ne demande qu’à se partager en grand, au bénéfice de tous. »

« Dans cet élan, réinvestissez votre courage pour faire ce chemin MAINTENANT et ne plus vous arrêter en route, car seul le chemin individuel nourrit solidement le chemin collectif. »

Comment avancer sur ce chemin vers un nouveau leadership ?

Ce livre m’a tout simplement enthousiasmée, tant je partage la vision de Nathalie Rodary !

Cette vision, je la porte avec mon amie et partenaire Delphine Coffart (La Respiration Créative). Nous sommes toutes deux très préoccupées par l’état dans lequel se trouve notre planète, et en même temps convaincues que nous avons la capacité de changer le cours de l’histoire, pour peu que nous nous reconnections à notre essence profonde, notre raison d’être. Nous sommes convaincues que la transition vers un monde plus respectueux du vivant passe déjà par cette transition personnelle. C’est pourquoi nous avons conçu un parcours de trans-formation vers un leadership plus conscient, qui s’adresse à tous les dirigeants, femmes et hommes, qui se sentent appelés à faire ce chemin. Un chemin vers plus de conscience pour impacter positivement le monde.

Vous souhaitez en savoir plus ? N’hésitez pas à nous contacter, nous serons très heureuses d’en parler avec vous ! 🤗

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Crise du covid – Clé #5 – Adopter une vision holistique pour réinventer l’entreprise en profondeur

Au-delà de la crise sanitaire du covid, c’est finalement une crise bien plus profonde qui émerge, amenant 4 défis clés auxquels il nous faut répondre :

A bien y regarder, ce sont les bases de la pyramide de Maslow qui s’effondrent.

Avec la perte de business, ce sont nos besoins primaires physiologiques qui sont touchés. Avec la perte de repères, notre besoin de sécurité. Avec la perte de liens, nos besoins d’appartenance et d’estime. Avec la perte de sens, notre besoin d’accomplissement de soi. 

C’est tout le modèle sur lequel s’est construit l’entreprise qui s’effondre et qu’il nous faut réinventer.

Quel est, en effet, le sens de l’entreprise quand il n’y a plus création de richesse, plus création de lien social et perte de sens d’un point de vue sociétal et environnemental ? Certains, sans doute ceux qui s’en sortent plutôt bien financièrement parlant, me jugeront pessimiste et ne verront pas l’intérêt de se remettre en question. Quand que le chiffre va, tout va, n’est-ce pas ? Pourquoi remettre en question un système qui fonctionne ? A ceux-là, je répondrai qu’il fonctionne en apparence. Soyons vigilants au désengagement qui pourrait gagner les salariés de ces sociétés où on ne se préoccupe pas de l’impact qu’a sur eux la perte de liens sociaux.

Tout est lié, on ne peut pas envisager d’un côté le business, et de l’autre le lien social et le sens. C’est comme un tabouret auquel il manquerait 2 pieds. Peut-il durablement rester debout ?

Je vois cette crise comme une magnifique opportunité d’amorcer une nécessaire réinvention. Alors n’attendons pas d’être au pied du mur, et ensemble, réinventons l’entreprise. Une entreprise qui répond aux besoins physiologiques, de sécurité, d’appartenance, d’estime et d’accomplissement de soi de l’ensemble de ses parties prenantes. Et j’ajouterais une dimension qui selon moi manque à cette pyramide de Maslow : une entreprise qui prend soin de la planète.

En un mot, une entreprise qui, plus que créer de la richesse, crée de la valeur.

Envie d’en échanger ? Parlons-en : https://keychange.fr/contact/

La vocation de Keychange, c’est justement la réinvention des organisations. Notre raison d’être : accompagner la transformation des organisations pour aller vers une économie respectueuse du vivant.

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Crise du covid – Clé #4 – De la perte de sens à la quête d’alignement

Cet article fait suite à 3 premiers rédigés sur ce sujet, que vous pourrez lire en cliquant ici :

Clé #1 – De la perte de business à la réinvention des modèles économiques

Clé #2 – De la perte de repères à l’ancrage : comment rester stable au milieu de la tempête ?

Clé #3 – De la perte de liens à la proximité relationnelle

Un retour à l’essentiel qui vient questionner notre alignement

Après la perte de business, la perte de repères et la perte de liens, cette crise du covid nous met au défi de la perte de sens. Dès lors, nous sommes « en quête de sens », comme Marc de la Ménardière dans son très bon documentaire.

Cette crise, et en particulier la période de confinement que nous avons vécue, nous ramènent à l’essentiel. C’est lorsque nous sommes privés de liens et d’interactions sociales que nous nous rendons compte combien cela nous est vital. C’est lorsque l’activité devient difficile que nous réalisons que ce n’est finalement peut être pas la quête du profit à tout prix qui importe, mais déjà savoir nous contenter de ce que nous avons. C’est lorsque nous entendons à nouveau chanter les oiseaux et que nous voyons la nature reprendre ses droits que nous prenons conscience de la façon dont notre monde moderne maltraite notre environnement. C’est lorsque nous nous retrouvons en famille, tous ensemble à la maison, que nous réalisons à quel point nous avons négligé notre équilibre entre notre vie professionnelle et notre vie personnelle, et que nous n’avons peut-être pas vu (suffisamment) grandir nos enfants.

En nous ramenant à l’essentiel, cette crise nous questionne sur le sens du travail et sur notre alignement entre nos valeurs, nos besoins profonds, et nos actions, notre réalité.

Savoir s’arrêter et écouter son intériorité pour reconnecter au sens

Comment répondre à cette quête de sens et d’alignement, qui peut se transformer en véritable crise existentielle ? Ce n’est pas en faisant la sourde oreille à ces questionnements intérieurs et en se remettant à la tâche qu’ils vont disparaître, bien au contraire. Il me semble important de prendre le temps d’écouter ces appels intérieurs.

Prendre du temps pour soi, pour l’introspection, pour prendre du recul, pour sortir de la roue du hamster.

S’autoriser un temps de retraite, de réflexion, d’intériorité, hors de l’entreprise. Pour pouvoir retrouver ce qui fait profondément sens pour nous et revenir ensuite dans l’entreprise en ayant rallumé cette flamme intérieure, recontacté cet élan de vie, celui qui nous donne l’énergie pour agir et entreprendre.

Envie de poursuivre la lecture et d’identifier d’autres clés que vous pouvez activer pour ressortir de cette crise grandis et encore plus résilients ? Découvrez nos autres articles sur ce sujet ici :

Clé #1 – De la perte de business à la réinvention des modèles économiques

Clé #2 – De la perte de repères à l’ancrage : comment rester stable au milieu de la tempête ?

Clé #3 – De la perte de liens à la proximité relationnelle

Clé #5 – Adopter une vision holistique pour réinventer l’entreprise en profondeur

Besoin de prendre du recul pour retrouver ce qui fait profondément sens pour vous et aligner vos motivations profondes et votre activité professionnelle ? Nous proposons, avec Delphine Coffart de La Respiration Créative, un parcours d’accompagnement qui répond à cet objectif. N’hésitez pas à nous contacter pour en échanger : https://keychange.fr/contact/

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Crise du covid – Clé #3 – De la perte de liens à la proximité relationnelle

Cet article fait suite à 2 premiers rédigés sur ce sujet, que vous pourrez lire en cliquant ici :

Clé #1 – De la perte de business à la réinvention des modèles économiques

Clé #2 – De la perte de repères à l’ancrage : comment rester stable au milieu de la tempête ?

Maintenir la mobilisation et l’engagement des collaborateurs en chômage partiel

Après la perte de business et la perte de repères, cette crise du covid nous met au défi de la perte de liens.

Dans un certain nombre d’entreprises, le chômage partiel est toujours en vigueur. Comment, dans ce contexte qui éloigne les salariés de leur entreprise, maintenir malgré tout le lien ? Sans cela, le retour au travail risque d’être difficile, voire douloureux. Comment garder intacts la mobilisation et l’engagement de salariés qui n’ont pas mis les pieds dans leur entreprise ou chez leurs clients depuis des mois ?

Il n’est pas aisé de trouver des réponses à ce défi. La mise en place de formations financées par le dispositif FNE peut être une première réponse. Pas entièrement satisfaisante, mais au moins, le lien est maintenu. Les salariés développent leurs compétences et donc leur employabilité, et  l’entreprise renforce les savoir-faire et savoir-être utiles à son évolution.

Garder la proximité relationnelle avec le télétravail

Dans d’autres entreprises, le télétravail est devenu la nouvelle « norme ». Si, pour beaucoup, il permet de gagner en efficacité, il isole également les collaborateurs et dilue le lien social. Derrière l’écran de son ordinateur, les réunions vont à l’essentiel. On ne prend pas le temps des échanges informels, de savoir comment les uns et les autres vont. Et là où le présentiel nous permet de détecter le mal-être de certains collaborateurs, c’est bien plus difficile derrière cette barrière de l’écran, encore plus lorsque les caméras sont coupées.

Il faut alors apprendre d’autres manières de travailler à distance, afin de garder cette proximité relationnelle. Ne pas vouloir aller directement à l’essentiel et prendre le temps de savoir comment chacun va. Comprendre que nous avons tous des besoins différents, et que ce qui convient à l’un ne convient pas à l’autre. Ceux qui sont en recherche d’efficacité et sont peu à l’aise dans les interactions sociales profiteront du télétravail pour aller directement à l’essentiel, sans prendre soin de la relation. Le souci, c’est que pour beaucoup, la relation est importante et en être coupé peut amener un certain mal-être. C’est insidieux, cela se fait petit à petit, mais cela a et aura des conséquences qu’il ne faut pas négliger.

Au-delà de prendre le temps pour les uns et les autres, même dans les échanges à distance, il est important de maintenir le lien en se rassemblant, même si c’est à distance. On a vu le succès des apéros Skype et Zoom pendant le confinement, qui témoigne bien de ce besoin de se retrouver, d’être ensemble. L’être humain est avant tout un être social, ne l’oublions pas.

Ôter les masques pour communiquer avec authenticité

Pour ceux qui ne sont pas en télétravail mais en présentiel, la distanciation sociale et le port du masque amènent aussi à la perte de liens et au besoin de renforcer la proximité relationnelle qui en découle.

Nous sommes des êtres sociaux et kinesthésiques. A défaut de pouvoir toucher l’autre au sens premier du terme, nous pouvons recréer de la proximité relationnelle en touchant émotionnellement l’autre.

Il ne s’agit pas de tomber dans de la sensiblerie, mais simplement de développer notre authenticité et notre sensibilité. S’exprimer en vérité sur ce que l’on pense et ce que l’on ressent, et écouter la vérité de l’autre, sans jugement. Sans mauvais jeu de mots, il s’agit d’enlever les masques, ceux de l’égo, du personnage, comme l’illustre la couverture du livre de Thomas d’Ansembourg « Cessez d’être gentil, soyez vrai ! Être avec les autres en restant soi-même ».

Tout un apprentissage, qui est possible grâce aux apports de la Communication Non Violente. La période est réellement propice à former tous les collaborateurs à cette approche de la communication, qui apporte de nombreux bienfaits dans toutes nos relations, qu’elles soient professionnelles ou personnelles.

Développer la qualité de présence

Enfin, renforcer la proximité relationnelle dans ce contexte de perte de liens, cela passe aussi par le fait de développer notre qualité de présence.

Que ce soit à distance ou en présentiel, sommes-nous vraiment présents dans les réunions ? Présents à ce qui se dit, à ce qui se vit, en nous et chez les autres. Attentifs, à l’écoute. Ou sommes-nous en train de traiter nos mails et de gérer 1000 autres urgences, tout en écoutant d’une oreille distraite ce qui se dit. Si je ne suis pas pleinement présente, alors je suis absente. Physiquement bien là, mais pas réellement là.

Cette qualité de présence s’apprend, et ce n’est pas sorcier. Quand vous y aurez goûté et vu la qualité des échanges que cela amène, vous ne pourrez plus vous en passer. 😉 Car cela change tout.

Envie de poursuivre la lecture et d’identifier d’autres clés que vous pouvez activer pour ressortir de cette crise grandis et encore plus résilients ? Découvrez nos autres articles sur ce sujet ici :

Clé #1 – De la perte de business à la réinvention des modèles économiques

Clé #2 – De la perte de repères à l’ancrage : comment rester stable au milieu de la tempête ?

Clé #4 – De la perte de sens à la quête d’alignement

Clé #5 – Adopter une vision holistique pour réinventer l’entreprise en profondeur

Besoin d’un accompagnement pour réussir à maintenir la proximité relationnelle dans le contexte du télétravail ? Envie de vous former à la communication non violente ? Envie d’apprendre à développer votre qualité de présence ? Nous vous accompagnons sur ces sujets, sous la forme de formations ou de coaching. N’hésitez pas à nous contacter pour en échanger : https://keychange.fr/contact/

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Crise du covid – Clé #2 – De la perte de repères à l’ancrage : comment rester stable au milieu de la tempête ?

Cet article fait suite à un premier rédigé sur ce sujet, que vous pourrez lire en cliquant ici : Clé #1 – De la perte de business à la réinvention des modèles économiques

Une impossibilité de prévoir et d’anticiper qui nous déstabilise

Le deuxième défi auquel nous met face cette crise du covid, c’est la perte de repères. Nous sommes dans l’incertitude la plus totale. Combien de temps cela va-t-il durer ? Y aura-t-il de nouveaux confinements ? Comment vont réagir les consommateurs ? et les banques ? les marchés financiers ? Autant de questions auxquelles personne n’a la réponse.

Certains, après des mois de télétravail, prévoyaient pour la rentrée de septembre le retour à une certaine « normalité ». Et puis patatras, du jour au lendemain, tel ou tel département devient « zone rouge », et c’est reparti pour le télétravail…

Impossible de prévoir, d’anticiper, d’organiser. Ce qui nous met à mal, nous sort de notre zone de confort. Ce n’est pas notre mode habituel de fonctionnement, encore moins sous stress.

Développer son ancrage et son centrage

Pour faire face à cette perte de repères, nous devons développer de nouvelles aptitudes et compétences. Pour commencer, travailler notre ancrage et notre centrage, pour rester stable à l’intérieur, quelques soient les événements extérieurs, les virements et revirements de situation. C’est tout un apprentissage, on ne devient pas « maître yogi » du jour au lendemain (et ce n’est pas le but), mais on peut vraiment développer ces aptitudes. La méditation en pleine conscience et le yoga notamment y aident.

Apprendre à lâcher prise et oser la confiance

Un travail sur soi, qui peut être mené avec un coach ou tout autre accompagnant, peut aussi aider à lâcher prise, aptitude on ne peut plus utile en ce moment. L’idée, c’est de lâcher le contrôle (ou la volonté de contrôle) sur ce que l’on ne peut pas par définition contrôler. Voici une réflexion lue récemment sur les réseaux sociaux qui résume bien ce qu’est le lâcher prise : « A force de vouloir contrôler tout ce qui nous entoure, on perd son énergie et sa sérénité. Lorsqu’on réalise qu’on ne peut changer ni les événements, ni les autres, et qu’on peut seulement changer sa façon de les percevoir, on est dans le lâcher prise. »

Au-delà du lâcher prise, il est important d’ « oser la confiance », pour reprendre le titre d’un ouvrage de B. Martin, V. Lenhardt et B. Jarrosson. Dirigeants et managers doivent sortir de l’idée que tout repose sur eux. Comprendre que leur rôle n’est pas là mais est plutôt de rester stables et ancrés pour pouvoir mobiliser les énergies de tous les collaborateurs et relever ensemble les défis qui se présentent.

Développer son intelligence émotionnelle

Enfin, dans cette période de grandes incertitudes, il me semble plus que jamais important de développer son intelligence émotionnelle. C’est-à-dire sa capacité à être à l’écoute de ses émotions, à pouvoir les identifier, les ressentir, les accueillir sans jugement, les nommer, repérer les besoins sous-jacents dont elles nous parlent, pour en prendre soin. Car des émotions que l’on n’écoute pas finissent toujours par ressortir d’une manière ou d’une autre, soit de manière débordante et disproportionnée vers l’extérieur, soit vers l’intérieur, et c’est souvent à ce moment là que l’on tombe malade (que ce soit une maladie physique ou un mal-être psychologique).

Ne négligeons pas l’impact émotionnel que cette période a sur nous. Il ne s’agit pas d’être fort ou faible. Ressentir des émotions inconfortables n’est pas signe de fragilité ou de vulnérabilité, que l’on soit homme ou femme, dirigeant, manager ou « simple » collaborateur. C’est simplement humain. L’accepter et en prendre soin nous aidera à  garder notre stabilité au milieu de cette tempête. Et ce sera pour tout le restant de notre vie un véritable atout.

Finalement, cette crise nous donne l’opportunité de développer les aptitudes et compétences indispensables à acquérir pour naviguer avec le plus d’aisance possible dans ce monde de plus en plus VUCA (en anglais) ou VICA (en français) : volatile, incertain, complexe et ambigü. Le virus est une parfaite démonstration de cet acronyme, et ce n’est que le début de ce qui nous attend. Alors autant nous y préparer. Sans attendre demain.

Envie de poursuivre la lecture et d’identifier d’autres clés que vous pouvez activer pour ressortir de cette crise grandis et encore plus résilients ? Découvrez nos autres articles sur ce sujet ici :

Clé #1 – De la perte de business à la réinvention des modèles économiques

Clé #3 – De la perte de liens à la proximité relationnelle

Clé #4 – De la perte de sens à la quête d’alignement

Clé #5 – Adopter une vision holistique pour réinventer l’entreprise en profondeur

Besoin d’un accompagnement pour développer les aptitudes et compétences évoquées dans cet article ? Nous proposons des formations et accompagnements individuels ou collectifs, créés su mesure pour répondre à vos besoins. N’hésitez pas à nous contacter pour en échanger : https://keychange.fr/contact/

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Facilitation, facilitateur : qu’y a-t-il derrière ces mots ?

Qu’est-ce qu’un facilitateur ?

On voit de plus en plus circuler ce terme sans pour autant toujours savoir ce qui se cache derrière… Pour ma part, j’interviens en tant que consultante, formatrice, mais aussi une facilitatrice… alors je vais vous livrer ici ma vision de la facilitation, qui parle aussi de ma pratique, qui peut différer d’une personne à une autre.

Selon moi, le facilitateur est celui qui crée les conditions de l’émergence. L’émergence des idées, des points de vue, des connaissances. Pour au final faire émerger l’intelligence collective d’un groupe, qui va bien au-delà de la somme des intelligences individuelles. Le facilitateur, contrairement au formateur ou au consultant, n’a donc pas de connaissances ou d’expertise sur le sujet qui va être traité. Ou, s’il en a, il n’est pas là pour les faire valoir. Le schéma ci-dessous illustre bien je trouve la différence entre les métiers de facilitateur, coach, formateur et mentor. Derrière ce rôle de facilitation de l’émergence, je vois le facilitateur comme un accoucheur ou un révélateur : il est là pour faire émerger ce qui se trouve en chacun et de cette matière faire émerger quelque chose qui va bien au-delà du point de vue et des idées de chacun. Une nouvelle matière bien plus riche que la somme des productions individuelles. C’est finalement une sorte d’alchimiste. 😊

Source : International Association of Facilitators

Quelles sont les aptitudes d’un « bon » facilitateur ?

Pour moi, la facilitation est avant tout une question de posture. Si je devais donner des chiffres, je dirais que la facilitation est à 80% affaire de posture pour 20% de technique. Ce qui ne veut pas dire que tout un chacun peut s’improviser facilitateur ! Bien au contraire… Nous allons nous focusser ici sur la posture, la technique ayant je trouve peu d’intérêt à être commentée dans un article.

Pour créer les conditions de l’émergence, le premier rôle du facilitateur est de poser le cadre. Un cadre qui permette d’installer la confiance, la bienveillance, l’écoute, le respect de la parole des uns et des autres, sans jugement. C’est derrière ces quelques mots que tout se joue, ou presque. Car c’est ce cadre qui va permettre à chacun d’oser s’exprimer, sans crainte du jugement des autres, qui va permettre la libre circulation de la parole. Ce dernier point est clé. Bien souvent, dans un groupe, une ou deux personnes accaparent la parole, ce qui ne permet pas d’entendre le point de vue ou les idées de certains individus plus effacés, ou dont les idées sont différentes, qui ont moins confiance en eux. Or ce sont précisément ces idées différentes qui peuvent permettre d’adopter une perspective nouvelle, et ce faisant, de résoudre un problème, d’amener de la créativité.

Au-delà du cadre, c’est la posture du facilitateur qui importe. C’est à lui en premier lieu d’incarner le cadre qu’il pose. Il doit donc adopter une posture d’écoute, de bienveillance, de non jugement, d’accueil inconditionnel de ce qui est. Les règles du forum ouvert, une forme de réunion en intelligence collective, nous parlent justement de cet accueil inconditionnel de ce qui est : « Ce qui arrive est la seule chose qui pouvait arriver », « Les personnes qui se présentent sont les bonnes », « Ça commence quand ça commence », « Quand c’est fini, c’est fini ».

Comment réussir à adopter cette posture ? A mon sens, cela présuppose d’aimer véritablement les gens. Pas au sens de l’amour amoureux, bien sûr, mais au sens de s’intéresser sincèrement aux autres, sans jugement, sans écarter qui que ce soit. D’avoir cette conviction profonde que chacun recèle en lui d’un potentiel infini qui ne demande qu’à être mis en lumière.

Le facilitateur se doit aussi d’adopter une posture d’humilité. Il n’est pas là pour dire, donner son avis, mais bien pour tenir un cadre qui permette l’émergence de l’intelligence collective du groupe. Rien à voir donc avec la posture du consultant ou du formateur. Le facilitateur est à la fois là, bien présent, attentif à tout ce qui se passe dans le groupe, à l’écoute, tout en étant d’une certaine manière en retrait, le plus possible détaché de ce qui se dit, sans parti pris, sans attente d’un résultat en particulier. Dans la confiance que ce qui va émerger sera la meilleure chose qui soit. Pour chacun et pour le groupe.

En synthèse, une « bonne » facilitation tient selon moi à la congruence du facilitateur. Congruence entre ce qu’il énonce, le cadre qu’il pose, un cadre fait de confiance, de bienveillance, de non jugement, d’ouverture au point de vue des autres, et ce qu’il incarne. Incarne-t-il ces valeurs ? Si oui, alors naturellement elles sont rejaillir sur le groupe.

Dans quels contextes faire appel à un facilitateur ?

Le facilitateur, comme son nom l’indique, est là pour faciliter. Faciliter les échanges, faciliter l’écoute, faciliter l’émergence d’idées, faciliter la prise de décision, faciliter le changement. On peut donc faire appel à un facilitateur dans différents contextes :

  • Améliorer la communication au sein d’une équipe, résoudre des conflits, apaiser des tensions.
  • Créer un moment de connexion au sein d’une équipe, à un moment particulier de la vie de l’équipe (ex : création d’équipe, retour après une longue absence du manager, reprise du travail en présentiel après longue période de télétravail, …).
  • Créer un temps d’échange et de capitalisation sur un vécu collectif impactant (ex : quels enseignements tirons-nous des nouvelles manières de travailler mises en place avec le covid ?)
  • Créer un groupe de soutien entre pairs (ex : groupes de co-développement de managers, où le groupe permet à chacun de progresser sur les problématiques managériales qu’il rencontre au quotidien).
  • Résoudre une problématique complexe : l’échange avec un facilitateur va permettre d’écouter le point de vue de tous et potentiellement de faire émerger des idées nouvelles.
  • Ecrire un plan d’actions.
  • Prendre une décision dans un environnement complexe.
  • Faire émerger de nouvelles idées (nouveaux produits, nouveaux services, réinvention de l’expérience client, réinvention du modèle économique, …) : la facilitation aide à faire émerger la créativité.
  • Faire émerger la Vision partagée d’une équipe, d’une entreprise.
  • Accompagner une démarche de changement : dans ce cas, l’intervention du facilitateur se fera sur la durée, au travers de la facilitation de différentes réunions, ateliers et/ou séminaires.

Envie d’en savoir plus, de faire intervenir un facilitateur dans un de ces contextes ? N’hésitez pas à me contacter, je serai ravie d’en échanger avec vous ! https://keychange.fr/contact/

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Adopter la posture du jardinier dans le management

La période estivale est propice au ralentissement. Ralentir pour prendre le temps d’observer la nature, qui est riche d’enseignements… C’est ainsi que j’ai découvert avec émerveillement une nouvelle feuille sur mon philodendron, dont j’ai pris plaisir à observer le déploiement jour après jour et dont je vous partage ici quelques photos.

On le sait, comme le dit le dicton populaire, « il ne sert à rien de tirer sur une plante pour la faire pousser. » Oui mais mettons-nous vraiment cela en œuvre dans nos vies ? La nature nous invite à laisser du temps au temps, à faire confiance.

Et j’en viens au parallèle avec le management. Laissons-nous vraiment le temps et l’espace à nos collaborateurs de déployer leur plein potentiel ? Ou voulons-nous que très vite ils soient comme cette belle feuille verte qui déploie toutes ses ressources ? La nature nous rappelle quel est le rôle du manager, que je vois plutôt comme le rôle d’un jardinier : il prend soin (il prend notamment le temps d’écouter ses collaborateurs, est attentif à leurs besoins), il s’assure que toutes les conditions du plein épanouissement sont réunies (le poste et les objectifs fixés correspondent-ils aux compétences des collaborateurs, ont-ils besoin de formation, de coaching, de mentoring, …) et ensuite… il laisse du temps au temps, il fait confiance, tout en continuant à prendre soin et en observant le déploiement du potentiel. Les erreurs font partie du chemin, et c’est très bien ainsi, comme là aussi nous le rappelle la sagesse populaire : « C’est en se plantant que l’on pousse ».

Réapprenons la bienveillance, que ce soit vis-à-vis des autres mais aussi vis-à-vis de nous-même. Peut-être même la clé est-elle de commencer à être bienveillant vis-à-vis de soi-même pour pouvoir l’être à son tour avec son entourage. Accepter que devenir la meilleure version de soi-même prend du temps. Ce qui ne veut pas dire tout accepter. Bienveillance et exigence, vis-à-vis de soi pour commencer, et vis-à-vis de ses collaborateurs. Il me semble que nous avons là le terreau propice au développement du plein potentiel : la bienveillance qui accepte le temps long, les erreurs, qui ne met pas la pression, et l’exigence qui pousse à donner le meilleur de soi-même, à progresser, à s’améliorer.

Finalement, il s’agit de donner de l’amour.

Il est vrai que ce mot est encore peu employé dans le monde de l’entreprise, voire jugé d’utopique, bisounours, et j’en passe. Et pourtant, c’est bien de cela dont il s’agit. D’ailleurs, pour reprendre l’image du jardinier, les expériences scientifiques ne prouvent-elles pas que les plantes qui se développent le mieux sont celles qui reçoivent le plus d’attention et d’amour ? Il y a encore du chemin à parcourir pour que le monde bascule dans cette nouvelle conscience. Mais peu importe, l’essentiel, c’est d’avoir ce cap. Pour le reste, laissons le temps au temps.

Cet article vous a plu ? Découvrez ici un autre article qui parle d’adopter dans le management la posture du jardinier : https://keychange.fr/se-relier-a-soi-aux-autres-et-au-monde-pour-retrouver-le-chemin-d-une-performance-durable/

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Juste après, on fait quoi ?

Nous sommes le 30/04/2020, en pleine crise du coronavirus. Un mois et demi après le début du confinement qui a mis une bonne partie de l’économie à l’arrêt, et à 11 jours du déconfinement annoncé pour le 11 mai.

« Juste après, on fait quoi », c’est un mouvement qui a émergé au début du confinement et qui vise à s’inspirer, réfléchir et trouver ensemble les modèles économiques de demain : https://www.linkedin.com/company/juste-apr%C3%A8s-on-fait-quoi/

« Juste après, on fait quoi », c’est un forum ouvert qui, sous l’impulsion de 10 joyeux organisateurs-facilitateurs-change makers, a rassemblé 180 personnes du 23 au 28 avril, pour réfléchir et partager sur l’après. Explorer des sujets pour faire émerger des nouveaux modèles économiques plus vertueux pour demain.

Etant moi-même organisatrice et facilitatrice de forums ouverts, j’ai eu beaucoup de joie à voir que ce format est très facilement transposable à distance, à condition de l’étaler sur plusieurs jours. Et beaucoup de joie à être, pour une fois, du côté des participants. 😊

Pour ma part, parmi les 31 sujets explorés pendant ces 6 jours, j’ai contribué à 4 sujets et j’en ai animé un que j’avais proposé : Comment amener et valoriser dans les organisations des temps de connexion à soi, aux autres et à notre environnement, quand la course folle repartira ?

Ce sujet m’est particulièrement cher, car j’ai une vraie préoccupation pour l’après. Oui, l’économie a souffert et bon nombre d’entreprises sont dans de grandes difficultés. Pour autant, il me semble urgent de ralentir. De prendre le temps, ne pas se précipiter et repartir à 200 à l’heure pour rattraper le temps perdu quand l’heure du déconfinement aura sonné.

Les salariés ne sont pas prêts à repartir dans le rythme effréné d’avant. Cette période a changé notre relation au temps. Pour tous ceux que cette période a mis à l’arrêt, en chômage partiel, il va y avoir un « clash » entre le rapport au temps pendant le confinement et le rythme qui va repartir. Un clash entre l’envie d’un rythme plus lent et plus en phase avec les rythmes biologiques individuels auquel ils auront goûté pendant le confinement et le système qui va pousser à repartir vite et fort.

La réalité est bien différente pour d’autres, qui sont surmenés entre le télétravail et la gestion de la famille et de l’école à la maison. D’autres encore s’investissent corps et âme pour sauver leur entreprise, au bord de l’épuisement voire du burn-out.

Des réalités bien différentes et qui pour autant doivent toutes être prises en compte.

Comment envisager la reprise avec des salariés qui, pour certains, auront été complètement déconnectés de leur travail et de l’entreprise pendant 2 mois, et qui, pour d’autres, seront au bord de l’épuisement ? Qui pour beaucoup ont peur de l’avenir, peur des conséquences de la crise, peur de perdre leur emploi.

Il y a de vrais risques psycho-sociaux qu’il ne faut pas minimiser. Pour tous : salariés, managers, dirigeants.

Il me semble essentiel de prendre le temps de se reconnecter, de partager ce que l’on a vécu, individuellement et collectivement.

Cette période va très vraisemblablement amener également dans son sillage une crise de sens. Comme cela a été exprimé pendant la clôture du forum ouvert : « Le ralentissement est un cadeau pour se connecter à ses véritables besoins. » « Se reconnecter à soi, à ce qui est le plus important ici et maintenant. »

Comment re-mobiliser les collaborateurs, les ré-engager dans ce contexte ?

J’avais envie de vous partager ici différentes pistes d’actions qui ont émergé des ateliers auxquels j’ai participé pendant ce forum ouvert et que je retiens car elles correspondent à la contribution que j’ai envie d’avoir, pour aider les organisations que j’accompagne à mieux repartir (mieux et pas plus vite) :

  • Créer un sas entre l’avant et l’après pour accueillir l’humain : comment les salariés ont-ils vécu la période ? de quoi ont-ils envie ?
  • Accompagner les managers de proximité qui vont se retrouver écartelés, avec d’un côté les injonctions du top management à repartir et rattraper le chiffre d’affaires perdu, et de l’autre, la réalité humaine. Les aider à développer leur capacité d’écoute, leur empathie, leur intelligence émotionnelle.
  • Ouvrir des espaces de parole et d’écoute pour tous, depuis les salariés jusqu’aux dirigeants, pour permettre l’accueil des peurs, des doutes, des difficultés et pouvoir ensuite mobiliser son énergie pour envisager l’avenir (cf courbe du deuil ou du changement de Kübler Ross).
  • Tirer individuellement et collectivement les enseignements de cette période : qu’est-ce qu’on a envie de garder dans ce qui a bien fonctionné pendant le confinement, et à l’inverse, que veut-on changer ou arrêter dans nos modes de fonctionnement individuels et collectifs ? Sur quoi peut-on s’alléger ? (cf matrice KISS : Keep, Improve, Start, Stop)
  • Organiser des forums ouverts dans les entreprises pour permettre la reconnexion et les échanges pour construire l’après. Je retiens cette phrase de l’un des participants à l’issue de ce forum ouvert, qui témoigne avoir reçu, grâce à ce forum, un « shoot d’énergie » : « Le forum ouvert devrait être reconnu comme une action de santé publique ! » 😊
  • S’appuyer sur les Hommes pour rebondir : « Quand la valeur financière s’écroule, il ne reste que la valeur humaine. »
  • Se relier au sens (le sens de son métier, sa raison d’être et celle de son entreprise), facteur d’engagement, de motivation et de créativité.
  • Redéfinir collectivement la Vision de l’entreprise, une Vision qui réponde au besoin de sens et d’utilité des collaborateurs.
  • Prendre des temps de connexion individuels et collectifs pour faire émerger la créativité et l’innovation, dont les organisations vont avoir plus que jamais besoin pour faire face à la complexité et à l’incertitude (via par exemple des méthodes comme la Theorie en U ou la collaboration générative / cercles de résonance).
  • Donner la voix aux clients, aux usagers : que souhaitent-ils ? Ce sont eux au final à qui l’entreprise s’adresse.
  • Partager des récits pour inspirer : quel monde a-t-on envie de (re)construire ?

En conclusion, j’ai l’intime conviction que cette crise est une opportunité incroyable qui nous est offerte pour nous réinventer, depuis notre façon de travailler ensemble jusqu’à nos business modèles. Sachons saisir cette opportunité pour ne pas repartir comme avant. Sachons voir non pas le temps perdu mais le temps gagné pour repartir sur d’autres bases, plus pérennes. Reposer les fondations. Comme partagé par l’un des participants du forum ouvert, cette crise est OUF, en ce sens qu’elle nous donne une Occasion Unique de Faire.

Ça vous parle ? Envie d’en échanger et de réfléchir à comment mieux repartir ? Parlons-en ! https://keychange.fr/contact/

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Se relier à soi, aux autres et au monde pour retrouver le chemin d’une performance durable

J’ai eu envie, au travers de cet article, de vous partager une belle découverte de mon été : le dernier livre de Louise Browaeys, « Accompagner le vivant ».

Ce livre est une invitation à relier écologie, permaculture, éducations alternatives et entreprise libérée. Pour trouver des solutions nouvelles aux crises environnementale, sociétale et économique que nous traversons.

Comme le dit très bien Frédéric Laloux dans son livre « Reinventing organizations », que cite Louise Browaeys, le changement de paradigme est indispensable pour résoudre ces crises : « Einstein a dit […] que l’on ne peut pas résoudre un problème sans sortir du mode de conscience qui l’a créé. S’il a raison, nous n’aurons pas les moyens d’éloigner la menace des crises provoquées par la modernité (réchauffement climatique, surpopulation, épuisement des ressources naturelles, destruction des écosystèmes) avec des organisations modelées par la pensée de la modernité.»

Ce changement de paradigme que nous propose Louise Browaeys, c’est une invitation à prendre soin du vivant, sous toutes ses formes. Reprendre contact avec le vivant pour rester vivant.

« Apprendre à nous inspirer du vivant pour durer, pour vivre, pas seulement pour survivre ou pour vivre mieux. »

En l’occurrence, Louise Browaeys propose de nous inspirer de la permaculture pour mettre en place des méthodes d’éducation alternatives aux méthodes actuelles obsolètes et de nouvelles formes d’organisations, dites libérées.

Plus que d’entreprise libérée, Louise Browaeys parle d’entreprise libérante. L’entreprise libérante, c’est celle qui libère les énergies, qui libère tout le potentiel individuel et collectif d’une organisation.

« Les entreprises « libérées » sont celles où l’on est peut-être le plus susceptible de se sentir vivant. Libéré de certaines peurs, d’une partie de notre ego si tenace et des formes autoritaires du contrôle ou de la domination. Relié à soi autant que possible, relié aux autres et relié au monde. »

Parmi les méthodes d’éducation alternatives inspirées du vivant, Louise Browayes cite notamment la pédagogie Steiner qui se base sur les mêmes principes que l’agriculture biodynamique, et dont « l’objectif n’est pas seulement d’obtenir l’épanouissement des enfants, mais de faire en sorte que la société soit faite d’hommes et de femmes souverains, doués de discernement, conscients des équilibres et des risques écologiques, et capables de relever les défis majeurs de notre temps : vivre ensemble, dans le respect de soi, des autres, de la planète. »

On retrouve ces mêmes objectifs dans les entreprises libérées, qui ont bien compris l’interdépendance entre l’économie, les hommes et la planète. « Le profit n’est pas le but premier d’une entreprise dite « libérée ». La performance économique est importante, mais elle est un moyen pour vivre, comme l’oxygène. Le but, c’est le sens commun, la vision partagée pour laquelle chacun œuvre, sur laquelle chacun s’aligne. Le but, c’est la santé du commerce, tributaire de celle des hommes, des liens et des sols. Les entreprises libérées (ou plus précisément libérantes) sont finalement les plus performantes, car chacun, en pleine possession de ses actes et en pleine connaissance des règles, met du cœur à l’ouvrage. Les énergies se libèrent. […] Paradoxalement, plus les entreprises avancent sur le chemin de la libération, plus elles se désintéressent du profit, et plus elles en font. Le profit, comme le bonheur, n’advient que de surcroît. »

Ce qui est clé, c’est le respect et l’accompagnement du vivant. Le professeur des écoles, comme le manager, deviennent des jardiniers.

« Le manager, initialement attendu pour des missions de contrôle, de planification et d’organisation, doit évoluer pour devenir coach, jardinier, porteur d’eau. […] Il s’agit de créer un cadre nourrissant et pérenne pour favoriser l’abondance, la fécondité, la confiance, la diversité et les potentiels de chacun. Au lieu de chercher à plier à notre volonté nos enfants, nos voisins, nos collègues, le sol et la nature entière. »

Finalement, « La meilleure façon de gouverner, c’est d’accueillir les forces de vie. […] C’est d’accompagner le vivant, dans une humilité active. […] Humilité qui ne veut pas dire se rabaisser, mais respecter. Respecter le vivant en nous et hors de nous, quel qu’il soit. […] Créer les circonstances qui invitent à cheminer. Ne pas se focaliser sur le bonheur ou l’efficacité _ qui ne viennent que lorsqu’on n’y pense plus _ mais sur la joie, les liens, la beauté du métier bien fait. […] Ne pas chercher à convaincre, à exploiter, mais à comprendre, à faire germer, à allumer silencieusement la flamme contagieuse qui s’appelle l’intelligence. » Tout cela peut paraître simple, mais ne l’est pas tant que ça en réalité. Pour parvenir à cette posture, les managers doivent apprendre à tomber les masques, lâcher l’ego, lâcher prise. Cela ne s’improvise pas, encore moins quand on a grandi et appris dans un contexte de compétition.

Retrouver le chemin de l’authenticité, de l’humilité, de la confiance, de la coopération, voilà le défi qui attend les managers qui veulent inscrire leur entreprise dans une performance durable. (Ré)apprendre à se relier à soi (son soi authentique), aux autres et au monde.

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